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Hostelería  Formación De Nuevos Emprendedores.

Los principales handicaps a los que se enfrentan los empresarios de restaurantes, bares y cafeterías

14 Diciembre 2009 , Escrito por Abraham Pineda Etiquetado en #Noticias


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El dedo en la llaga
Autor:Juan Miguel Arouni JaberFecha:31-01-2008
Temática: Recursos Humanos
Nivel: N3- Alta dirección
Focus: General
Resumen: Los principales handicaps a los que se enfrentan los empresarios de restaurantes, bares y cafeterías en nuestro país son: la falta de personal cualificado y la calidad del servicio. Aunque la hostelería es una “industria”, sus orígenes están en la vida social y cultural. A lo largo de la historia, la industria se ha visto alterada por las sociedades y culturas en las que se ha desarrollado. Hoy día vivimos inmersos en una serie de cambios que afectan a todos los aspectos de la vida familiar, social y económica. Todo ello influye en la idiosincrasia, en las creencias y en los comportamientos de las personas.

1.- La asignatura pendiente

Los principales handicaps a los que se enfrentan los empresarios de restaurantes, bares y cafeterías en nuestro país son: la falta de personal cualificado y la calidad del servicio.

Aunque la hostelería es una “industria”, sus orígenes están en la vida social y cultural. A lo largo de la historia, la industria se ha visto alterada por las sociedades y culturas en las que se ha desarrollado.

Hoy día vivimos inmersos en una serie de cambios que afectan a todos los aspectos de la vida familiar, social y económica. Todo ello influye en la idiosincrasia, en las creencias y en los comportamientos de las personas.

Frecuentemente oímos a directivos decir “que el personal es lo más importante de su negocio“. La realidad, sin embargo, es bien distinta: una gran mayoría de los directivos no actúa en consecuencia con lo que dice y ello se paga. Antes, los jóvenes empezaban como aprendices y estaban dispuestos a sacrificarse para aprender, tenían curiosidad y pocas opciones de ocio. Hoy, el ocio nos rodea y las comodidades nos atraen, provocando que los vocacionales sean vistos como seres “raros”.

Si además, añadimos, que en las familias se repite a los hijos que escojan las empresas seguras, no un oficio o profesión, nos encontramos con que un joven puede trabajar hoy de camarero, mañana de oficinista y pasado de lo que sea hasta conseguir entrar en aquella empresa que le dé seguridad. Les domina la búsqueda de esa seguridad, no el desarrollo de su vocación en forma de oficio.

A este gran reto se enfrentan hoy los establecimientos que tienen como misión ofrecer servicios de restauración. No se trata de una tarea sencilla, más aún en un entorno en el que la competitividad no para de crecer.

Una encuesta reciente realizada entre más de 1.000 empresarios pertenecientes al sector hostelero, arroja datos que corroboran lo que todos sabemos. La encuesta revela que el 23% de los empresarios consultados habría contratado a más personal, de haber encontrado mayor número de candidatos cualificados. El 85% de los encuestados afronta el futuro con incertidumbre mientras que el 15% restante lo ve con pesimismo. El acceso al mercado laboral por parte de trabajadores inmigrantes se considera un recurso importante, aunque el 64% del sector lo percibe no como una ventaja. El 33% de los empresarios consideran que han tenido que pagar sueldos más elevados que el ejercicio anterior, para cubrir plantillas.
La tasa anual media de rotación de personal en nuestro sector es del 25% y llega hasta el 50%. La cuestión es cómo compaginar calidad de servicio con una tasa tan elevada.

2.- El sector y sus cifras

El negocio de restaurantes, bares, cafeterías y similares de estructura familiar va, poco a poco, remodelándose y adquiriendo un nuevo carácter más empresarial, donde ya no se trata de garantizar un salario a la familia, sino de una inversión de capital que hay que rentabilizar.

En nuestro país el sector de la hostelería se encuentra muy atomizado, existiendo en España cerca de 300.000 empresas y más de 330.000 locales o establecimientos dedicados a la producción de esta clase de servicios; además, es un sector activo y socialmente necesario, pues hace posible el desarrollo turístico, ayuda a mantener los niveles de empleo y favorece los comportamientos de ocio de los españoles.

Algunos de los datos que avalan la importancia de la hostelería en nuestro país quedan reflejadas en las siguientes cifras: El sector hostelero aportó el 7,07% de la riqueza nacional en el 2006, creció un 3%, tuvo unos ingresos de 113.353 millones de euros y dio trabajo a más de 1,4 millones de personas

3.- Anticiparse es adaptarse.

Los establecimientos de restauración se ven sometidos a tiempos de cambio que solamente se pueden acometer con una dirección estratégica y participativa, basada en el liderazgo, así como altos niveles de implicación y compromiso donde el componente humano interpreta un papel decisivo.

Los clientes en los establecimientos de restauración, así como los empleados que los atienden, son personas y no cosas. Y como personas son complejas. Están cargadas de esperanzas, temores, deseos, necesidades, caprichos, estados de humor, puntos de vista, etc. Toda esta complejidad requiere de una forma de dirigir que la entienda y le saque partido.

El nuevo paradigma de gestión de establecimientos de restauración precisa de gestores que se atrevan a ser heterodoxos, a romper muchas de las ideas y reglas. Se necesitan personas que, con un buen conocimiento de los aspectos técnicos del negocio, puedan añadir aspectos creativos. Profesionales que hagan de la empresa una fiesta en la que se despierten ilusiones y se creen lazos de amistad. Personas que vean el trabajo como una superación y como un medio de conquista de la plenitud humana a la que se sientan llamadas. Hace falta en fin, responsables de establecimientos de restauración que no vean a sus equipos como personas poco inteligentes de las que hay que aprovecharse, sino nuestros amigos, nuestros invitados, nuestros mejores defensores y vendedores.

Nuestra misión más importante debe consistir en hacer más confortable la empresa a los trabajadores; que sean felices en ella tiene que ser nuestra mayor responsabilidad ya que pasan la mayor parte de sus vidas dentro de la empresa. Tanto los buenos trabajadores como los accionistas, escogen una empresa “por su buena filosofía, su buena moral y su buena tecnología”.

Cuando se piensa y actúa de esta manera, se considera a los empleados como si fueran verdaderos clientes. Hay que conseguir que los clientes externos (los que pagan las facturas) quieran volver a gastarse su dinero con nosotros y que nuestros clientes internos (los empleados que cobran), también quieran seguir con nosotros pero no sólo físicamente, también con su cabeza puesta al día y mucho ánimo en su corazón. Si nuestro estilo de disciplina no es coherente con este objetivo nos encontraremos con que el cliente final no recibirá la calidad que le es útil. Será el principio de la crisis.

4.- ¿Cómo hacer frente a esta situación?

En un sector como el de la restauración, el cuál tradicionalmente no ha resultado atractivo para profesionales cualificados y que no permite ofrecer fácilmente ventajas sociales como el horario flexible, las políticas de recursos humanos deben estar orientadas a la atracción y retención de los profesionales de distintas nacionalidades comprometidos con ofrecer un buen servicio a los clientes, velando, naturalmente, por el mantenimiento de una estructura de costes sostenible en un sector de competencia creciente.
Los empleados del sector huyen a otros trabajos más sencillos o mejor remunerados, de manera que resulta más fácil encontrar clientes que personal. Se calcula que hay unos 500.000 puestos vacantes en toda la UE.
Sin embargo, la labor en este sector es fuerte, los horarios son incómodos, consta de poco reconocimiento social, sobre todo el camarero, por lo que la rotación laboral en estos puestos alcanza niveles muy elevados. Muchos de los que los desempeñan, lo hacen coyuntural o provisionalmente, lo cuál atenta contra la profesionalidad en su desarrollo.
No se equivoque: el personal de servicio por sí mismo no va a entusiasmarse con el trabajo. La principal característica es la pasión, y el director de alimentos y bebidas debe sentirla y transmitirla a todo su equipo.

El estado de ánimo de nuestro personal influye en la marcha de nuestro negocio. La satisfacción personal de los empleados se trasmite inconscientemente a los clientes y repercute significativamente en los resultados. Motivar no consiste exclusivamente en pagar más, es posible conseguir que nuestros empleados trabajen a gusto y transmitan su bienestar a los clientes mediante soluciones muy sencillas.

Que no hay nadie imprescindible es un hecho evidente; pero no hay nada malo en que los empleados piensen que su trabajo es imprescindible y que son una pieza clave de la empresa.

Es obvio que el salario es muy importante, pero no lo es todo. La consideración, la gestión de las emociones, los beneficios sociales y la dignificación de la tarea, que se acomete sobre la base de una vocación de servicio, propician el disfrute trabajando.

La motivación del personal pasa, en parte, por eso. Debemos hacer sentir al personal que es importante para la empresa, que tiene autonomía en el desempeño de su trabajo, que su opinión es valorada y que su trabajo es interesante.

Probablemente ahora usted se esté preguntando: ¿Cómo hacer creer al personal menos cualificado, como el de servicio de office, por ejemplo, que su trabajo es importante?, la respuesta es sencilla, todo trabajo realizado tiene una razón de ser, si la vajilla está sucia perderemos a nuestra clientela, y el trabajo de office, aunque poco valorado, es un elemento estratégico de nuestro negocio que si deja de funcionar bien puede ocasionar que perdamos competitividad frente a nuestros competidores. Cualquier tarea debe ser valorada, y así mejoraremos la rentabilidad del negocio.

No hay recetas claves para el éxito, sin embargo, debemos prestar especial atención a:

Identificar las recompensas. El primer paso para satisfacer a los empleados que deben, a su vez, satisfacer a los clientes, es identificar las recompensas que desean. La mayoría empieza sus trabajos con energía y entusiasmo. Quieren hacerlo bien. Pero este rápido comienzo no dura eternamente sin apoyo y sin ayuda. Las expectativas de que recibirán las recompensas que esperan es lo que les hace ser entusiastas, tener energía y trabajar duro. La mayoría de los directivos se fijan en la gente problemática y no reparan en aquellos que lo hacen bien.

Ofrecer autonomía en la gestión. La idea de que debemos estar encima del personal controlando todo lo que hace no es siempre la más adecuada. Si a un empleado se le da autonomía para gestionar sus propios recursos, seguramente mejorará su rendimiento, por los siguientes motivos:

  • Se sentirá que está valorado al permitirle tomar decisiones sobre sus tareas.
  • Se sentirá útil al poder mejorar la gestión de su área.

Mejorar el trato personal. Debemos acercarnos a nuestro personal, bien para pedirles que aporten ideas para mejorar los resultados del negocio o bien, algo tan simple, coma para preguntarles si se encuentran bien o si están contentos con su trabajo. Esto provoca que los empleados se sientan capacitados para hablar con nosotros a través de entrevistas individuales, entrevistas conjuntas, buzón de sugerencias, etc.

Facilitar formación continua. La formación continua en la empresa es el "aceite lubricante" que va a permitir una prestación de servicios verdaderamente profesionalizada y, en este sentido, la labor de los responsables de los establecimientos es fundamental.
Cualquier categoría laboral necesita de un cierto reciclaje, desde clases de cocina, stocks, atención al cliente, etc. Formar al personal no debe considerarse un gasto inútil ya que mejora la competitividad de nuestra empresa. Además existen numerosos organismos públicos que ofrecen formación profesional a personal en activo sin gasto alguno para la empresa.
Es muy distinto para el empleado que le impongan la realización de un curso de formación profesional determinado, a que él mismo pueda tomar esa decisión. El empleado se verá ante un ejercicio de responsabilidad que redundará en su propio beneficio y en el de la empresa.

Incentivar la participación e integración mediante un liderazgo participativo. Es esencial que todos los empleados tengan un referente, alguien que represente los valores de la organización.

El liderazgo no es ordeno y mando; es más bien compartir los objetivos, las políticas, los programas, facilitar los medios, pero siempre asumiendo las decisiones que se han de tomar a lo largo del proceso. El líder debe transmitir, entrenar, apoyar, entusiasmar. El líder es el que da ejemplo, quien trasmite los objetivos, quien entrena para los hábitos honestos, quien apoya la gestión responsable del puesto, la creatividad, y quien entusiasma para la mejora continua. Unos objetivos sin líderes difícilmente se podrán llevar a cabo.

El concepto de supervisor o controlador para corregir defectos o llamar la atención al personal operativo ha evolucionado para convertirse en promotores del conocimiento y transmisores del know how de la empresa. El objetivo principal de una empresa que quiera alcanzar resultados es el de lograr equipos con competencias no sólo técnicas sino emocionales, que desarrollen una perfecta comunicación con el cliente interno y externo.

En resumen, el éxito de las empresas de restauración pasa por la manera en que comprendamos y, sobre todo,  actuemos para convertir al hombre en el pilar básico para la competitividad del negocio. El personal es el principal activo de la empresa y debe ser valorado adecuadamente ya que su incidencia en la marcha del negocio es fundamental. El personal rinde más cuando está motivado y la motivación no se consigue sólo mediante incentivos económicos. Una buena forma de motivación es fomentar la implicación del empleado en la empresa. El personal que se siente implicado en la empresa tiende a buscar el mayor rendimiento del negocio. También es muy importante la flexibilidad y la delegación de la toma de decisiones en el personal, que se esforzará para tomar la decisión más adecuada y luchará para sacar adelante sus propios proyectos.


Juan Miguel Arouni Jaber

Director de Operaciones
Hoteles Escuela de Canarias, S.A.

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